• توسعۀ پایدار

    پارسا پلیمر شریف همواره توسعۀ پایدار جوامع و صنایع را مد نظر داشته است. توجه اکید به محیط زیست با تولید آمیزه های زیست تخریب پذیر برای صنایع بسته بندی و کشاورزی در پارسا پلیمر شریف صورت می گیرد.

    جزئیات بیشتر
  • لوله های بی صدا

    پارسا پلیمر شریف تولید کنندۀ آمیزه های نانو مهندسی شده جهت ساخت لوله های بی صدای انتقال فاضلاب در صنعت ساختمان می باشد. بالا بردن استانداردهای زندگی از اهداف این شرکت است.

    جزئیات بیشتر
  • نوآوری

    پارسا پلیمر شریف با انجام مطالعات و تحقیقات گسترده و مستمر، به دنبال ارائۀ راهکارهای نوین برای کاربردهای جدید و بهبود کیفیت خدمات و محصولاتش می باشد.

    جزئیات بیشتر
  • آمیزه های صنعت خودرو

    پارسا پلیمر شریف تولید کننده آمیزه های پلیمری پیشرفته برای قطعات داخلی، خارجی و جانب موتور در صنعت خودرو می باشد. این شرکت با طراحی بسیاری از آمیزه های با کیفیت کشور را از واردات این محصولات بی نیاز ساخته است.

    جزئیات بیشتر
  • آمیزه های تأخیرانداز شعله

    پارسا پلیمر شریف طراحی کننده و توسعه دهندۀ آمیزه¬ها و مستربچ¬های تأخیرانداز پیشروی شعله برای صنایع خودرو و لوله می¬باشد.

    جزئیات بیشتر

محصولات پارسا پلیمر شریف

محصولات پارسا پلیمر شریف در 6 خانواده دسته بندی می‌شوند. محصولات با ضربه پذیری بالا در دستۀ ParsaFlex، محصولات با صلبیت بالا و جمع‌شوندگی کنترل شده در سبد ParsaFill، مستربچ‌های افزودنی در خانوادۀ ParsaAdd، آلیاژهای پلیمرهای مهندسی در دستۀ ParsaAlloy، آمیزه‌های دربردارندۀ تکنولوژی نانو و نانوکامپوزیت‌های پارسا پلیمر شریف در دستۀ ParsaNano و همچنین محصولات دوستدار محیط زیست این شرکت در خانوادۀ ParsaBio قرار می‌گیرند. این محصولات همگی با توجه به نیاز مشتری اختصاصی‌سازی می‌شوند.

کاربردهای پلیمر

پارسا پلیمر شریف آمیزه‌هایی بر مبنای پلیمرهای متداول پلی‌پروپیلن (PP)، پلی‌اتیلن (PE)، پلی‌اتیلن نرفتالات (PET) و همچنین پلیمرهای مهندسی پلی‌آمید (PA)، پلی‌کربنات (PC)، پلی‌بوتیلن ترفتالات (PBT)، اکرونیتریل بوتادین استایرن (ABS) را تولید می‌کند. این شرکت با سال‌ها تجربه در زمینۀ طراحی و توسعۀ کامپاندهای پیشرفتۀ پلیمری برای هر قطعه و کاربرد در صنایع خودرو، ساختمان، کشاورزی، بسته‌بندی و لوازم خانگی پیشنهادی ویژه دارد.

اخبار روز

مقالات روز

  • از زمانی که مکتب نئوکلاسیک‌ها در بیش از هشت دهه از دل مطالعات هاثورن و شروع نهضت روابط انسانی در سازمان‌ها شکل گرفت‌، نگرش افراد و کارکنانی که یک سازمان را شکل می‌دادند دستخوش تغییرات بنیادین در رویکرد رهبران سازمانی شد و طی بیش از هشت دهه تعریف‌های گوناگونی از منابع انسانی و چگونگی تبدیل آن به سرمایه انسانی ارائه شده است‌.در سال‌های اخیر، سرمایه انسانی یک سازمان به کارکنانی اطلاق می‌شود که در خلق ارزش در سازمان سهم داشته باشند. اما خصوصیات چنین کارکنانی این است که آنها عاشق کار خود باشند‌، سوال بنیادین در این تعریف این است که چگونه می‌شود کارکنانی عاشق داشت‌؟ قطعا برای اینکه هر فرد عاشق کار خود باشد از فرآیندی تبعیت می‌کند و ابتدای این فرآیند با لذت بردن از کار شروع می‌شود.‌ شاید بی‌جهت نبوده که استیو جابز به دفعات در سخنرانی‌های خود برای کارکنانش می‌گفت‌: «اگر می‌خواهید یک ساعت خوشبخت باشید بخوابید‌، اگر می‌خواهید یک روز خوشبخت باشید به پیک نیک بروید‌، اگر می‌خواهید یک هفته خوشبخت باشید به مسافرت بروید‌، ولی اگر می‌خواهید برای تمام عمر خوشبخت باشید از کار خود لذت ببرید.» اگر این تعریف استیو جابز را برای خوشبختی دائمی بپذیریم، می‌شود چنین استنباط کرد که کارکنانی که عاشق کار خود هستند هم خود خوشبخت هستند و هم سازمان را به نیک‌بختی می‌رسانند‌. اما تبدیل همه کارمندان به کارکنانی که از کار خود لذت می‌برند و عاشق آن هستند بسیار سخت و غیرممکن به نظر می‌رسد و راه‌های زیادی نیز قطعا برای خلق چنین شرایطی می‌توان متصور بود.   ویژگی‌های کارکنان عاشق کار دکتر مارتا ای فینی تحقیقی در این زمینه انجام داده و در آخرین اثر خود به نام «چگونه کارکنانی بزرگ و خوب خلق کنیم» نتایج آن را انتشار داده که قابل توجه است: 1- کارکنان عاشق به هدف و فلسفه وجودی سازمان خود باور داشته و برای تحقق آنها تلاش مداومی انجام می‌دهند. 2- می‌دانند که از چه مسیری به دستاوردهای بهتر در کارشان دست پیدا می‌کنند. 3- کارکنان عاشق نیازی به مراقبت و کنترل نداشته و زمانی که هدف به روشنی برای آنها مشخص باشد، در راه رسیدن به آن حرکت خواهند کرد. 4- کارکنان عاشق با تلفیق چندگانه در نگرش مثبت‌، دقت‌، تمرکز‌، خلاقیت‌، انگیزش و سماجت به یک نیروی فوق‌العاده تبدیل می‌شوند و بهترین توانشان را برای سازمان صرف می‌کنند. 5- کارکنان عاشق شرایطی به وجود می‌آورند که همیشه مورد اعتماد همگان قرار می‌گیرند. 6- آنها همیشه مورد احترام همه سطوح سازمانی هستند و این احترام یک احترام متقابل است. 7- کارکنان عاشق تبدیل به منبع بسیاری از پیشنهادها و نظرات مفید و موثر در سازمان می‌شوند. قطعا رهبری هر سازمانی بزرگ‌ترین دارایی سازمان خود را داشتن کارکنانی با ویژگی‌های خوب می‌داند و آرزوی آن را دارد، ولی چگونه می‌شود این آرزو را محقق کرد‌؟ معمولا وقتی عشق دوطرفه باشد، می‌تواند قوام داشته باشد‌.‌ رهبری سازمانی که رفتار و کردارش مورد قبول کارکنان باشد قطعا می‌تواند در تقویت عشق کارکنان به کارشان بسیار موثر باشد. اگر بخواهیم مجموع کارکنان را به دو گروه فرضی با دیدگاه مثبت و منفی تقسیم کنیم نتیجه می‌گیریم در سازمان‌هایی که کارکنان عاشق کارشان نیستند و نسبت به‌کار بی‌تفاوت هستند، نه‌تنها کمکی به خلق ارزش نخواهند کرد، بلکه خود دلیل بزرگی برای تخریب سازمان خواهند بود و چند برابر آنچه می‌گیرند نیز ضرر خواهند رساند. در یک بررسی همه‌جانبه در آمریکا، بهره‌وری پایین این‌گونه کارکنان بالغ بر 350‌میلیارد دلار در سال برای سازمان‌ها ضرر مالی داشته است‌. همین بررسی نشان می‌دهد در شرکت‌هایی که 60 تا 80 درصد کارکنان عاشق کارشان هستند، سود سهامداران به‌طور متوسط 2/ 20 درصد است، درحالی‌که در شرکت‌هایی که فقط تا سقف 40 درصد کارمندان عاشق کارشان هستند، به‌طور متوسط سود سهامداران 6/ 9 درصد بوده است؛ یعنی کمتر از نصف. وقتی چنین تفاوت فاحشی را می‌بینیم تقریبا می‌توان گفت که هزینه‌های ناشی از ایجاد عشق به‌کار در کارکنان مجانی تمام می‌شود‌. اما ابتدا باید از راس هرم سازمانی شروع کرد و آن را تا پایین سازمان گسترش داد. در غیر این صورت هزینه‌های صورت گرفته بدون هیچ عایدی خواهد بود. باید توجه داشته باشیم که ایجاد چنین باوری در کارکنان در یک لحظه به‌وجود نمی‌آید و متاثر از لحظه لحظه کارکرد گروه رهبری و مدیران شرکت است‌.‌ چنین فرهنگی در جای جای سازمان و در زمان‌های تصمیم‌گیری‌ها و برخورد با کارکنان می‌تواند در شکل‌دهی آن تاثیر مثبت یا منفی داشته باشد.مسوول عاشق بودن و نبودن کارکنان شخص رهبری سازمان است‌. یک مقطع یک‌روزه از کار را در نظر بگیرید که همه سر کار حاضرند و با شوق و ذوق زیادی مشغول کار کردن هستند و بدون اینکه از آنها خواسته باشید به یکدیگر کمک می‌کنند تا بهترین خروجی را در سازمان به‌وجود آورند. در چنین شرایطی نباید کار را تمام شده بدانید و از اهتمام خود در این زمینه دست بردارید و سطح فعلی را کافی پندارید. بلکه باید دست به‌کار شوید و در سطح بالاتری از به‌کارگیری روش‌های ایجاد چنین فرهنگی اقدام کنید‌. برای این کار می‌توانید پنج سوال کلیدی به‌عنوان رهبر از خود بپرسید: 1) چگونه می‌توانید از یک فرهنگ مبتنی بر اعتماد‌، علاقه، اشتیاق‌ و همبستگی در شرکت استفاده کنید تا عملکرد کارکنانتان را به سطح بالاتری از وضعیت فعلی برسانید؟ 2) چگونه می‌توانید به‌عنوان یک الگوی رفتاری در سازمان عمل کنید تا کارکنانتان را به سطح بالاتری از وضعیت فعلی برسانید؟ 3) چه کسی از هیات‌مدیره یا تیم رهبری می‌تواند به شما در استفاده از این فرهنگ در شرکت کمک کند؟ 4) آیا نیاز بیشتری به اعلام تعهد شما به چشم‌انداز و ماموریت سازمان و اهداف کلان است که بتواند اهتمام جدی‌تر شما را در تحقق آنها نشان دهد؟ 5) آیا در این راستا به آموزش‌های جدیدی که بتوانید توانمندی خود را در زمینه انگیزه‌های رهبری افزایش دهید، نیاز دارید؟ شاید با خواندن مطالب بالا فکر کنید مدیریت همیشه از بالا به پایین در حال جریان است. اما هرچه به این موضوع اعتقاد بیشتری داشته باشید‌، کمتر می‌توانید محیطی مملو از کارکنانی عاشق به‌کار داشته باشید، چرا که در سازمان‌هایی که کارکنانی عاشق دارند، رهبری در دست کارکنان است‌. برای ایجاد چنین رویکردی فعالیت‌های زیر را باید انجام دهید: • کارکنان خود را به این باور برسانید که مایلید بخشی از وظایف رهبری را به آنها واگذار کنید. موافقت آنها را برای این موضوع جلب کنید، ولی انتظار اینکه همه آن را بپذیرند نداشته باشید. • با شرکت در جلسات تیمی به آنها نشان دهید رهبری یک تیم چگونه باید باشد و اجازه می‌دهید همه نظرات خود را بیان کنند. • سعی کنید از دیدگاه کارکنانتان راجع به سبک رهبری خود مطلع شوید، چون در برخی مواقع آن چیزی که عمل می‌کنیم و فکر می‌کنیم هستیم را دیگران نمی‌پذیرند و رفتارهایی که در خود باید تغییر بدهید مشخص کنید تا پذیرش بیشتری از سوی کارکنان داشته باشید. • با تیم‌های خود کار کنید تا متوجه شوید به چه آموزش‌های دیگری احتیاج دارند و نقش جدی و مسوولیت رهبری خود را به نحو شایسته تری انجام دهند.   کارکنان عاشق کار باید بیشتر بدانند برخی مواقع سازمان‌ها اطلاعات کمتری به رده‌های مختلف سازمانی می‌دهند و تمامی اطلاعات کلیدی را فقط چند نفر به شکل متمرکز در اختیار دارند‌.در چنین شرایطی انتظار مشارکت افراد در موضوعات و چالش‌های سازمانی بسیار دور از ذهن و ظالمانه است‌.‌ اگر بخواهید افراد همراه با مشارکت با عشق و علاقه زیادی در حل چالش‌ها مشارکت کنند، بدانید که نیاز به اطلاعات دارندو این اطلاعات هم در حوزه فردی و هم در تیم‌های کاری است. چون فلسفه عشق به‌کار نوعی احساس مالکیت برای کارکنان ایجاد می‌کند، نبود اطلاعات مانند یک جریان منفی از انگیزه آنها می‌کاهد‌. برای این کار نیاز دارید به مسائل زیر توجه کنید: • توجه کنید و اطمینان بیابید تمام اطلاعات لازم و نکات کلیدی فعالیت سازمان شما در زنجیره ارزش از سوی کارکنان به شکل شایسته‌ای اطلاع‌رسانی شده است و قبل از اینکه کارکنان از راه‌های دیگری اطلاعات کسب کنند، خودتان آنها را مطلع کنید. • به تمام سوالات کارکنان خود به صورت شفاف و صادقانه جواب بدهید. با این کار آنها به شما بیشتر اعتماد کرده و در کارکردشان تاثیر خوبی خواهد داشت‌. چنانچه پاسخ شما شفاف و درست نباشد، در صورت متوجه شدن آن کارکنان اعتماد خود را از دست می‌دهند. • به کارکنان اجازه دهید نظرات خود را به شکل آزادانه بیان کنند. ارتباطات سالم و عمیق زمانی اتفاق می‌افتد که دو طرفه باشد. بیشتر از آنکه حرف می‌زنید به کارکنانتان گوش دهید. در ادامه مجموعه نوشته‌های آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند، به موارد دیگری خواهیم پرداخت‌. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

    جزئیات بیشتر
  • چارلز داروین می‌گوید: «قوی‌ترین موجودات باقی نمی‌مانند، بلکه آنهایی که بتوانند خود را با محیط تطبیق دهند سزاوار ماندن و ادامه دادن هستند.» در محيط کسب‌وکار هم آنهایی که چابکی استراتژیک دارند و در خواب برنامه‌های اغفال‌کننده بهبود‌های بی‌ثمر‌، سازمان خود را با خطر نابودی مواجه نمی‌‌کنند، اغلب زنده مي‌مانند و موفق هستند. شاید داستان غم‌انگیز گوشی‌های نوکیا و خارج شدن آن از کورس رقابت‌، بهترین مثال برای اهمیت چابکی استراتژیک باشد.     چابکی استراتژیک چیست چابکی استراتژیک از طریق سه عامل کلیدی و به شکل مرحله‌ای اتفاق می‌افتد‌. در وهله اول به درک و فهمیدن نیاز دارید‌؛ فهم اینکه چه اتفاقی در آینده در حال وقوع است و جهت تغییرات به چه سویی می‌رود. درک تغییرات و سمت و سوی حرکت آن در آینده اولین مرحله از چابکی استراتژیک است. در مرحله دوم فرآیند چابکی استراتژیک نیاز به برنامه‌ریزی دارید که جهت درک شده شما از تغییرات را با برنامه‌های مدون پوشش دهد و شرایط همراه شدن شما را با تغییرات مشخص کند. در مرحله سوم نیاز به اجرای برنامه‌های تدوینی خود دارید و اینکه بتوانید خود را به تغییرات تحمیل کنید.وجود کل این سه‌گانه برای چابکی استراتژیک الزامی است‌. ترکیب‌های مختلفی از این سه‌گانه که به «فاکتوریل سه» نیز شهرت یافته، شش نوع سازمان را به ما معرفی می‌‌کند که به جز یک مورد آن در پنج نوع سازمان دیگر عمل چابکی استراتژیک اتفاق نمی‌افتد(جدول).   سازمان‌های نوع اول (تیرانداز): این نوع سازمان‌ها فقط مشغول اجرا هستند و بدون توجه به اینکه چه تغییراتی در حال وقوع است و چه برنامه‌های جدیدی برای سازگاری خود باید بیافرینند و روش‌های اجرای خود را عوض کنند‌، فقط در حال روزمرگی و غرق در اجرای عادت خود هستند. وقتی سونی واکمن را به بازار عرضه کرد از نظر فنی یک محصول بی‌رقیب بود. آنها سال‌ها بازار را قبضه کردند، ولی سرانجام معیارهای خرید مشتری تغییر کرد و خط بطلان به باورهای سونی کشید. آنها در دام موفقیت افتاده بودند و در یک بزنگاه تاریخی به‌رغم اینکه سخت در حال اجرا بودند، ولی میدان را به کسان دیگری تقدیم کردند. این نوع سازمان‌ها به سازمان‌های تیرانداز شهرت یافته‌اند و فقط با چشمانی بسته عمل می‌کنند، مانند تیراندازی که هدفی را تعقیب نمی‌‌کند.   سازمان‌های نوع دوم (دانا):‌سازمان‌هایی هستند که فکر می‌کنند بیش از حد دانا هستند و بدون توجه به تغییرات با برنامه‌های مدون‌شده در حال اجرای فرآیندهای کاری خود با بهترین بهره‌وری و استفاده از منابع هستند. آنها اگر تغییرات وقوع نیابد از بهترین‌ها خواهند بود، ولی به‌دلیل اینکه تغييرات ناگزیر فرا می‌رسند چیزی جز شکست را تجربه نمی‌‌کنند. نمونه عینی چنین سازمانی‌، شرکت استرابوکز بود که بدون اینکه بداند برنامه‌های تغییرش با جهت‌های تغییر محیط هماهنگ است يا خير، اقدام به تغییراتی کرد که هیچ‌یک نتوانست مشتریان را با واکنش مثبت مواجه کند و سرانجام خود را نابود کرد‌. این سازمان‌ها خود را دانا می‌دانند، در صورتی که کاملا برعکس است‌.   سازمان‌های نوع سوم (فیلسوف): سازمان‌هایی که شرایط را خوب تشخیص می‌دهند، تغییرات و جهت‌گیری‌ها را متوجه می‌شوند ولی هیچ‌گونه برنامه یا عملی در این راستا انجام نمی‌دهند به سازمان‌های فیلسوف معروفند. از نمونه‌های بارز این گونه سازمان‌ها باید به شرکت کداک اشاره کرد.آنها که نزدیک به 80 سال بی‌رقیب در حال رشد و تکرار موفقیت در بازار عکس و فيلم بودند، به‌رغم اینکه درک تغییر در بازار دوربین‌های دیجیتال را فهمیدند و از شرکت‌هایی مانند فوجی هم اطلاعات بيشتري در اين زمينه داشتند و حتی در سال 1975 نوعی دوربین دیجیتال به شکل آزمایشي ساخته بودند، ولی مانند یک شرکت طلسم‌شده هیچ برنامه عملی برای این فهم خود انجام ندادند و نتوانستند در بازار دیجیتال حضور یابند و سرانجامی جز خروج از کسب‌وکار نداشتند.   سازمان‌های نوع چهارم (بی‌تاب): سازمان‌های نوع چهارم آن گروه از شرکت‌ها هستند که درک درستی از تغییر دارند و جهت‌گیری آن را خوب تشخیص داده‌اند، ولی برنامه‌های مدونی برای چگونگی همراه شدن نداشته و باری به هر جهت شروع به اجرا می‌‌کنند.این سازمان‌ها به سازمان‌های بی‌تاب مشهورند و اینقدر عجول و بی‌برنامه وارد عرصه تغییر می‌شوند که همین بی‌تابی و عجول بودن آنها را ناکارآمد می‌‌کند. آنها به محض اینکه یک پیشرو را مشاهده می‌کنند بدون درک همه جوانب تغییر سریع دست به‌کار می‌شوند و همین بی‌تابی شرایط را نه‌تنها خوب نمی‌‌کند، بلکه از شرکت‌هایی كه دیرتر ولی با برنامه‌تر کار را شروع می‌‌کنند نیز عقب می‌افتند‌. شرکت پترمن مثالی خوب از شرکت‌های بی‌تاب است. آنها وقتی اولین تغییر را در کسب‌وکار خود مشاهده کردند، بدون درک مقیاس تولید و برخی ملاحظات با شتاب فراوان سرمایه‌گذاری‌های عجیبی در چند بعد بدون یک برنامه آگاهانه انجام دادند.   سازمان‌های نوع پنجم (افلیج): نوع پنجم سازمان‌ها، سازمان‌هایی هستند که با تشخیص به موقع تغییرات محیطی و مسیر آن اقدام به برنامه‌ریزی‌های خوبی برای سازگاری خود کرده‌اند، ولی برای اجرا آنقدر معطل می‌کنند که کار از کار می‌گذرد. نمونه بارز این نوع شرکت، بلاک باستر بود که تمام هزینه‌های برنامه‌ریزی‌های کلان خود را به‌دلیل انجام ندادن فعالیت‌های اجرایی از دست داد و زمانی که می‌خواست اجرا کند دیگر دیر شده بود.   سازمان‌های نوع ششم (قهرمان): سازمان‌هایی هستند که هم تشخیص زودهنگام تغییر را متوجه می‌شوند و هم مسیر تغییرات را شناسایی می‌‌کنند و هم برنامه‌ریزی‌های بسیار آگاهانه‌ای ترتیب می‌دهند و پس از آن با یک اجرای موفق همه شرایط تغییر را از تهدید به فرصت برای سازمان خود تبدیل می‌‌کنند. این گونه سازمان‌ها به قهرمانان صنعت خود معروفند و تعداد آنها بسیار کم است. اگر بخواهیم به این نوع سازمان‌ها اشاره داشته باشیم، می‌توانیم به شرکت‌هاي آمازون‌، نیسان‌ و تویوتا اشاره کنیم. جف بزوس، مدیرعامل آمازون می‌گوید: «ما خود به دنبال تغییر می‌گردیم. گاهی تغییرات در پشت پستوهای تاریک و در فاصله نزدیکی از ما جا خوش کرده‌اند.» او اعتقاد دارد بزرگ‌ترین رويكرد رهبری در هر سازمانی سه محورد دارد: اول اینکه در جست‌وجو و پیدا کردن تغییرات باشد، چرا که آغاز هر بهبودی از همین نقطه شروع می‌شود. دوم اینکه خواسته‌های مشتری را مدام زیر نظر داشته باشد، چرا که خلق ارزش از طریق او به ارمغان می‌آید و سوم اینکه به بیماری‌ای به نام رشد گرفتار شود و هرگز نخواهد از این بیماری نجات پیدا کند. شاید کلمه اعتیاد به این بخش از دیدگاه جف بیشتر شباهت داشته باشد.   تفکر ناب؛ زیرساخت چابکی استراتژیک با توجه به شش نوع سازمانی که در بالا اشاره شد و معرفی سازمان‌های قهرمان‌، این سوال بنیادین پیش می‌آید که اصولا این تفاوت‌ها چرا پیش می‌آید و اگر شرکتی قهرمان می‌شود چه ویژگی ممتازی نسبت به سایرین دارد‌؟ قطعا مولفه‌های مختلفی از ویژگی‌ها این شاخص بودن را عملی کرده است. ولی بدون تردید تفکر ناب یکی از مهم‌ترین آنها است. باید دید رعایت چه اصولی تفکر ناب را به‌وجود می‌آورد. شاید بتوان این پنج مشخصه را دروازه ورود به تفکر ناب دانست: 1- خلق ارزش برای مشتری بزرگ‌ترین ماموریت سازمان است و مشتری اول و آخر همه چیز است. برای این کار فهم اینکه مشتری چه می‌خواهد، چه خواهد خواست و چه چیزی برای او مناسب است که خود نمی‌داند، از بدیهیات ناب‌اندیشی است و پایان هر فرآیندی همان است که مشتری می‌خواهد. توجه شما به جریان ارزش در سازمان باید بزرگ‌ترین کارکرد شما باشد. 2- همه جریان ارزش باید بدون توقف و بدون اتلاف انجام شود. باید متوجه باشید که براي مشتری چیزی که دارای اتلاف و هرگونه رفتار غیر ناب است، ارزشی ندارد و تمام کارکردهای روزانه را با خط‌کش مشتری اندازه بگیرید. 3- توانمندسازی کارکنان برای نقش‌آفرینی بهتر در مقابل مشتری و بالندگی سازمان، مهم‌ترین موضوع است. در این زمینه جذب مناسب می‌تواند کار شما را راحت‌تر کند. توانمندسازی کارکنان در حل ریشه‌ای مشکلات و بهبود کارکردها و همراهی با تغییرات کمک شایانی می‌‌کند. 4- کمال‌جویی دائمی همه اعضای سازمان‌. کمال‌جویی سیری‌ناپذیر از خصیصه‌های تفکر ناب است. 5- رهبری هوشمندانه‌، بزرگ‌ترین خروجی تفکر ناب یک رهبری ساختاریافته و متناسب است و تفاوت‌های بین شرکت‌های قهرمان هم در رهبری هوشمندانه‌تر آنها است. با توجه به پیچیده شدن شرایط و عدم اطمینان در اطلاعات ورودی و سرعت تغییرات، چابکی استراتژیک برای هر سازمانی یک الزام است. هیچ سازمانی نمی‌تواند خود را در گوشه امنی از این تغییرات حس کند و باید برای در امان بودن ناب اندیشید و چابک بود. در بخش‌های دیگر این مجموعه مقالات به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

    جزئیات بیشتر
  • مذاکره، فرآیندی حیاتی در هر کسب‌وکاری است‌. هر سازمانی روزانه با مجموعه‌ای از ذی‌نفعان خود مذاکره ‌‌می‌کند که اگر منجر به توافق شود، می‌تواند فرصت هاي ارزشمندي خلق كند. برای رسیدن به بهترین نتیجه ممکن در مذاکره، نیاز به کاربرد روش‌هایی است که در موفقیت یک مذاکره نقش دارند‌. برخی از ‌سازمان‌ها نظر به اهمیت مذاکره‌های نمایندگان خود، از کارکنان فروش یا خرید گرفته تا مذاکره برای مشارکت‌ها به توانمند کردن کارکنان خود در این زمینه اهتمام جدی می‌ورزند و شرایطی را فراهم ‌می‌کنند که شیوه‌های مذاکره را تبدیل به یک مزیت رقابتی نسبت به رقبا ‌‌‌کنند. این‌گونه ‌سازمان‌ها اهمیت مذاکره را در تمامی تعاملات سازمان از طریق مذاکره که به یک رابطه حقوقی و تجاری منجر می‌شود، درک کرده و مهارت‌های مذاکره را برای رسیدن به شیوه‌های ناب توسعه می‌دهند و البته از چنین مزیتی هم استفاده ‌‌می‌کنند.   در فرآیندهای مختلف کسب‌وکار‌، مذاکره با دیگران اجتناب‌ناپذیر است‌، چرا که تعارض و اختلاف نظر یا برداشت‌های متفاوت همیشه وجود دارد و برخی مواقع نیاز به اقناع کسانی دارید که با شما توافق کنند و نسبت به آن تصمیم‌گیری كنند. بدون تردید افراد و ‌سازمان‌ها در تصمیم‌گیری‌های خود بر اساس منافع‌شان اقدام ‌‌می‌کنند که درک این موضوع کلید اصلی یک مذاکره موفق است و نشان مي‌دهد افراد باید راه‌های خلاقانه و موثری را برای رضایت طرف مقابل از منافعی که از توافق به آنها دست می‌دهد، داشته باشند و برای چنین موفقیتی نیاز به دانشی در مذاکره دارید که بتواند شما را در این زمینه یاری کند. طی سالیان، رویکردها و روش‌هایی برای موفقیت در مذاکره به‌کار برده شده است. در چند سال اخیر سازوكارهاي علم هیپنوتیزم به ادبیات مدیریت در متدولوژی مذاکره وارد شده که بسیار مورد استقبال قرار گرفته است. در سال‌های اخیر، ‌سازمان‌ها از متدولوژی هیپنوتیزم در مذاکره استفاده زیادی ‌‌می‌کنند و این روش به سرعت در حال گسترش است‌، چرا که یک مذاکره ناب دقیقا به دنبال این است که بتواند طرف مقابل در مذاکره را به واکنش‌های مثبت و تصمیم‌گیری‌هایی وا دارد که دلخواه آنها بوده و با هدف‌های قبل از مذاکره تطبیق داشته باشد‌؛ درست مانند کسی که در معرض هیپنوتیزم بوده و هر آنچه از او خواسته می‌شود را بی‌کم و کاست انجام می‌دهد و شما طوری مذاکره را پیش می‌برید که پاسخ منفی از طرف مقابل نمی‌شنوید‌. به‌منظور دستیابی به یک نتیجه مطلوب در مذاکره‌، باید به دنبال یک رویکرد ساختار یافته نسبت به مراحل انجام مذاکره باشید. در بیشتر مذاکرات افرادی که باید با آنها مذاکره کنید، تصمیم‌گیرنده هستند؛ بنابراين ابتدا بايد احساس آنها را درگیر کنید و سپس در مرحله بعدی این حس مثبت است که به یک حس منطقی تبدیل شده و عمل تصمیم‌گیری اتفاق می‌افتد‌، چرا که تمام آنهایی که در مذاکره با شما شرکت ‌‌می‌کنند خود یک انسان هستند و قبل از درگیر شدن منطق آنها‌، درگیری عاطفی و القای یک حس خوب می‌تواند مسیر مذاکره را به یک توافق پیش ببرد.   انجام موفقیت‌آمیز یک مذاکره برای یک مذاکره موفق باید بتوانید همانند متدولوژی هیپنوتیزم عمل کنید. برای این مهم نیاز اصلی شما آماده کردن ذهنی طرف مقابل است. سختی کار در اينجا این است که طرف‌های مقابل شما برای مذاکره آنجا هستند، نه کسانی که داوطلبانه آماده هیپنوتیزم شدن هستند. اولین و مهمترین مرحله، آماده کردن ذهنی طرف مقابل در مذاکره است که برای این کار به روش تاییدگیری ابتدایی باید متوسل شوید، یعنی در شروع مذاكره چند پاسخ مثبت دریافت کنید. برای این کار از هر موضوعی که می‌دانید حتما پاسخ مثبت می‌گيريد، استفاده کنید. به اين ترتيب ضمیر ناخودآگاه را در مسیر تسهیل پاسخ‌های مثبت هدایت ‌‌می‌کنید‌. در این زمینه نیاز دارید اطلاعات زیادی از کسب‌وکار و افراد تصمیم‌گیر در مذاکره داشته باشید.   کانونی کردن توجه به علاوه، برای موفقیت در مذاکره نیاز به تمرکز ذهنی بیشتر مذاکره کننده دارید و عمیق کردن موضوع و تاکید بر قابلیت‌ها و منافعی که مي‌تواند در مذاکره توافق ایجاد کند، کمک شایانی به ادامه مذاكره می‌كند. برای اینکه در این مرحله موفق شوید، نیاز به پاسخ‌های مناسب به طرف مذاکره دارید که در برخی مواقع سکوت و گوش کردن شما می‌تواند کمک شایانی کند و نباید مانند فروشندگان آماتور و مثل یک نوار ضبط شده از قبل فقط حرف بزنید‌. گاهی اوقات بهتر است به یادداشت‌برداری در مراحل مذاکره بپردازید و اجازه دهید طرف مقابل تمام نظر خود را بدون اینکه شما آن را قطع کنید، ادامه دهد و در پایان توضیحات خود را ارائه دهید. افراد در تصمیم‌گیری از ناخودآگاه و خودآگاه خود استفاده می‌کنند، ولی در شیوه هیپنوتیزم، شما فقط ناخودآگاه افراد را درگیر ‌‌می‌کنید. در صورتی که بتوانید پای خودآگاه طرف مذاکره‌کننده را به مذاکره باز نکنید، نتیجه مذاکره مطلوب نخواهد بود. ضمیر تصمیم ساز انسان از دو بخش تشکیل شده است: ضمیر خودآگاه و ضمیر ناخودآگاه‌. در زمان خواب کلیه رفتارها و حرکات ما توسط ضمیر ناخودآگاه اداره و کنترل می‌شوند. در رویاهایی که در خواب مشاهده می‌كنيم و فعالیت‌های زیادی كه در روز به شکل غیر ارادی انجام می‌دهيم، از ناخودآگاه خود بهره می‌بریم.مطالب زیادی در مورد ضمیر ناخودآگاه وجود دارد و این بخش از عملکرد مغز پیچیدگی خاصی داشته و فرمانده کلیه رفتارهای انسان است و هر رفتار کنترل نشده را چه مثبت و چه منفی، تحت هدایت خود دارد و باید به اهمیت آن توجه كرد. بر این اساس اندیشه ها، احساسات و حس‌های غریزی ناآگاهانه که همیشه یا گاهی در زمان‌ها و شرایط خاص، باعث رفتار «ناخوداگاه» و «غیرارادی» در فرد می‌شوند را می‌توان یک جزء اصلی در تقسیم بندی روان انسان در نظر گرفت. ضمیر ناخودآگاه در واقع مسوول کلیه رفتارهای ما است. برای اینکه ناخودآگاه افراد را درگیر کنید باید 6 گام زیر را انجام دهید: 1- شروع و پایان مناسب شروع و پایان مناسب می‌تواند شما را در مذاکره به موفقیت برساند‌. در شروع مذاکره باید از متد گرفتن چند «پاسخ بله» كمك بگيريد. می‌توانيد با تمركز بر ناخودآگاه طرف مقابل با سوال‌های باز که پاسخی مثبت داشته باشند، شروع کنید.در شروع مذاکره وقتی اجازه بدهید طرف مذاکره‌کننده صحبت کند، بیشترین راهنما برای شما خواهد بود که شناخت بهتری داشته باشید، البته پایان مناسب که بتواند احساس برنده بودن هر دو طرف مذاکره کننده را القا کند، بسیار در دوام توافق و توسعه آن می‌تواند موثر باشد‌.   2- متفاوت باشید اگر متفاوت نباشید در واقع موثر نیستید و زمانی که متفاوت نیستید وارد مذاکره نشوید، چون شانس برنده بودن شما در مذاکره بسیار پایین خواهد بود و تکنیک‌های مذاکره هیچ کمکی به شما نخواهند کرد.   3- داده‌های ساده باید طوری صحبت کنید که طرف مذاکره‌کننده شما را بفهمد. راز موفقیت رهبران بزرگ در ساده صحبت کردن آنها بوده است. وقتی ساده صحبت نکنید، طرف مقابل برای درک موضوع مجبور است به برداشت‌های خود مراجعه کند که می‌تواند شما را از مسیر موفقیت خارج کند.   4- بزرگ کردن طرف مقابل این بزرگ کردن با چاپلوسی کردن تفاوت دارد. باید با مهم شناختن افراد اجازه دهید آنها بدرخشند و احساس برنده بودن را داشته باشند. در همین رابطه افرادی که همراه مذاکره کننده اصلی حضور دارند مانند مشاوران یا مدیران میانی نیز باید مورد توجه قرار گيرند تا بتوانند حس خودمحوری داشته باشند. آنها شاید تصمیم‌گیر اصلی نباشند ولی در تصمیم‌گیری نفر اصلی می‌توانند تاثیر بسزایی داشته باشند.   5- حس افراد را درگیر کنید با آرامش‌، صبوری و همراه با لبخند حس افراد را نسبت به خود تقویت کنید‌. همچنين با نگاه کردن به چشمان فردی که صحبت ‌‌می‌کند، فعالانه گوش دهید.   6- محرک‌های تصویری یعنی زبان بدن را در مذاکره به‌کار بگیریم كه یکی از مهم‌ترین بخش‌های مذاکره است. طبق یک تحقیق میدانی در دانشگاه هاروارد، اعلام شد که 55 درصد موفقیت در هر مذاکره‌ای مدیون زبان بدن است، چرا که تصویر از صدا ماندگاری و اثر بخشی بیشتری دارد‌. محرک‌های تصویری به شیوه لباس پوشیدن شما و حرکات دست و طرز نگاه و هرگونه تصویری که ارائه می‌دهید،مربوط می‌شود‌.برای اینکه سازمانی ناب داشته باشید باید همه فرآیندهای مديريتي را در سازمان به شکل ناب داشته باشید و از کنار هیچ عاملي که در خلق ارزش در سازمان‌تان تاثیر می‌گذارد به راحتی عبور نکنید.موضوع مذاکره به‌رغم اینکه بسیار ساده انگاشته می‌شود، اما یکی از فرآیندهایی است که می‌تواند بیشترین ارزش‌ها را به‌وجود آورد. به همین دلیل ‌سازمان‌های موفق با رویکردی نوین نسبت به این موضوع، از همه دانش هاي کمک‌کننده در اين زمينه استفاده ‌می‌کنند. ورود روش‌های هیپنوتیزم در مذاکره مبتنی بر همین رویکرد است، ولی قبل از همه اینها باید به یک خودباوری در مذاکره رسيده باشید و با اين رويكرد در مذاکره مطمئن باشید موفقیت‌های چشمگیری خواهيد داشت.در ادامه این مجموعه نوشتار به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت‌. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

    جزئیات بیشتر
  • حقیقات به عمل آمده از پروژه‌های بهبود سازمانی نشان ‌‌می‌دهد 46 درصد از ناکامی‌های سازمان در انجام بهبودهای سازمانی به‌دلیل رهبری نادرست بوده است. علاوه‌بر این، از میان شرکت‌هایی که مجبور به ترک کسب‌وکار شده‌اند 62 درصد به‌دلیل رهبری نادرست بوده است‌. حتی افول غول‌هایی مانند یاهو‌، سونی‌، نوکیا‌، کداک و تعداد زیادی از کسب‌وکارهایی که سال‌ها از بهترین‌ها بودند را به‌دلیل رهبری نادرست آنها می‌دانند. مجموعه این ناکامی‌ها و شواهد دیگر، نیاز به توسعه رهبران سازماني ناب را الزامی کرده است. اما تفاوت یک «رهبری ناب» با سایر گونه‌های رهبری سازماني در چیست‌‌؟ چه شایستگی‌ها و ویژگی‌های متفاوتی می‌تواند این طبقه‌بندی را مشخص کند‌‌؟ اصلی‌ترین شایستگی رهبران ناب را دکتر جان هامالیان در شش مشخصه زیر می‌داند:   1) مسافر دائمی بودن ناب بودن یک سفر است و یک راه‌حل موقت و سریع اطلاق نمی‌شود و حتی برنامه ماهانه یا تاکتیک عملیاتی صرف نیست. ناب بودن بخش جدایی‌ناپذیر از استراتژی کلی کسب‌وکار به‌حساب می‌آید. طی این سفر سازمان به درک پایداری از ارزش مشتری و چگونگی افزایش آن می‌رسد و لذتی که این سفر برای مسافران دائمی دارد، تنها از طریق خلق ارزش بیشتر ایجاد می‌شود. یک رهبر ناب، مانند خودش همه کارکنان را در این سفر همراه ‌‌می‌کند‌‌. مارسل پروست می‌گوید: سفر اکتشافی تنها جست‌وجوی سرزمین‌های تازه نیست، نگاهی متفاوت نیز کشفی شگرف به دنبال خواهد داشت. 2) پیگیری بدون توقف بهبود گرایش دائمی به بهبود مستمر و عدم رضایت به وضعیت موجود از شایستگی‌های اصلی رهبری ناب است‌.آنها معتقدند خوب بودن دشمن عالی است و همیشه امکان بهبود وجود دارد. کار رهبری ناب فعال کردن این ویژگی سیری‌ناپذیر و کنجکاوی دائمی او در این زمینه است. رهبری ناب دائما در تلاش است این ویژگی خود را نیز بهبود بخشد و نتیجه چنین تلاشی به ماندگاری و رشد سازمان می‌انجامد‌‌. 3) تمرکز متعصبانه بر مشتری در تفکر ناب، مشتری آغاز و پایان همه چیز است و بدون تمرکز بر مشتری و درک درستی از ارزش خواسته شده آن، رهبری ناب اتفاق نمی‌افتد. رهبری ناب تمرکز متعصبانه به مشتری را تبدیل به یک فرهنگ عمومی در سازمان مي‌کند تا بتواند از این ویژگی بهره کافی ببرد‌‌. در برخی از موارد چنانچه تمرکز بر مشتری گستردگی زیادی پیدا کند، نتایج می‌تواند فراتر از انتظار مشتری نیز اتفاق افتد‌‌. 4) قهرمان سادگی لئوناردو داوینچی می‌گوید: «پیچیدگی غایت سادگی است.» پیچیدگی در بیشتر فرآیندهای سازمانی به شکل فریبنده‌ای وجود دارد و فناوری‌های جدید نیز برخی مواقع نه‌تنها ساده‌سازی نمی‌کنند، بلکه به وخامت این پیچیدگی می‌افزایند. رهبر سازمانی ناب نیاز دارد با یک دست به ساده‌سازی امور بپردازد و با دستی دیگر اتلاف‌های عملکرد رهبری خود را شناسایی کند چون در این صورت است که می‌تواند ناب بودن رهبری خود را توسعه دهد. 5) زندگی به سبک گمبا گمبا یک کلمه ژاپنی است که به معنای محل کار است‌. اگر بخواهیم اشاره دقیق به آن بکنیم یعنی محلی که ارزش اصلی ایجاد می‌شود‌‌. رهبران ناب نیاز به صرف زمان کمتری در دفتر کار خود یا اتاق جلسه دارند و بیشتر زمان خود را بايد در مکان‌هایی از سازمان باشند که در كنار کارکنان تاثیر واقعی بر ارزش ارائه شده به مشتری ایجاد می‌كند. رهبر ناب در گمبا به جای دستور دادن از دفتر‌، به‌طور کامل با چالش و بحرانی که ایجاد شده آشنا می‌شود و با گوش دادن فعال ذهن کارکنان خود را از طریق مربیگری مداوم‌، برای ساده کردن مشکلات و حل دائمی آنها درگیر ‌‌می‌کند‌‌. 6) معتبر، شریف و محترم کنفوسیوس می‌گوید: «لازمه رهبری این است که بتوانی سخنان معتبری بگویی‌، شریف در اعمال خود باشی و به همه افراد پیرامون خود احترام بگذاری.» این صفات از خصوصیات یک رهبر سازماني بزرگ است‌ که قطعا به رهبر ناب نیز مربوط ‌‌می‌شود‌‌. از آنجا که نقش اصلی رهبر ناب‌، مربی و توسعه‌دهنده کارکنان است‌، آنها ذاتا باید معتبر، شریف و محترم باشند تا نفوذ کلامشان و الگو بودنشان را کارکنان پذیرا باشند‌‌.قطعا برای ناب بودن در رهبری‌ این صفات جامع نیستند‌، ولی حداقل‌هایی هستند که باید یک رهبر سازمانی ناب داشته باشد تا بتواند مسیر ناب بودن را طی کند‌. با فرض اینکه شایستگی‌های کلیدی رهبری ناب را دارید حال باید به مجموعه فعالیت‌هایی در سازمان بپردازید تا رهبری ناب شما‌، سازمانی ناب و بالنده به وجود آورد‌‌. نکته مهم این است که مراحل فوق باید با توجه به شرایط هر سازمانی با در نظر گرفتن تمامی موارد انجام گیرد: 1) تغییرات فرهنگ کار از طریق تیم‌سازی در شروع برای ساختن یک رویکرد استراتژیک مبتنی بر ناب بودن‌، نیاز دارید کارکنان را در فرآیندهای مختلف، به‌خصوص در خط مقدم تولید‌، تبدیل به تیم‌های خودگردان کنید و اجازه دهيد این تیم‌ها باشند که مسائل و چالش‌های خود را حل کنند. وقتی شیوه مديریت از بالا به پایین باشد‌، انتظار معجزه از سوی کارکنان را نداشته باشید. چون به آنها فقط امکان اجرای کارهای مورد نظر را تفویض کرده‌اید و حل مشکلات را به عهده افراد اداره‌کننده‌ای گذاشته‌اید که حتی در موقعیت‌های ایجاد مشکل حضور ندارند‌‌. ناب بودن نیاز به یک تغییر بنیادی در تفکر و نوع مدیریت کارکنان دارد و تمام ظرفیت‌های کارکردی را در خدمت خلق ارزش برای مشتری قرار ‌‌می‌دهد و جالب‌ترین قسمت داستان این است که انگیزه کارکنان نیز با این روش افزایش یافته و از کار كردن و مفید بودن خود ابراز رضایت بیشتری ‌‌می‌کنند‌‌. 2) اطمینان حاصل کنید همه تیم‌ها به درستی مربیگری می‌شوند با این روش اطمینان می‌یابید برای حل مشکلات به جای تعداد محدودی مدیر از همه ظرفیت‌های نیروی انسانی خود استفاده ‌‌می‌کنید. شاید در شروع شما بخش‌های کوچکی از کارکنان را به‌دلیل اهمیت کارشان درگیر کار تیم‌های خودگردان کنید، ولی باید این شیوه مدیریت را به مرور به تمامی اعضا گسترش دهيد. 3) از اتلاف‌های مشهود کار را شروع کنید که به راحتی قابل شناسایی باشند یکی از ابزارهای کلیدی ناب بودن استفاده از «نقشه جریان ارزش» است. در این نقشه با رویت ارزش‌ها و اتلاف‌ها به شکل همزمان‌، تیم‌ها قادر خواهند بود برای درک اتلاف‌ها و علل آن قبل از اقدام به حذف آنها کاملا به خروجی مورد انتظار اشراف پیدا کنند‌‌. 4) استفاده از کارگاه‌های آموزشی کایزن و ایجاد تغییرات سریع در زمان آموزش از افراد با استعداد و باتجربه که درک عمیق از روش‌های بهبود دارند استفاده کنید تا آموزش مربوط با موقعیت‌های واقعی تضمین‌کننده یادگیری باشد. 5) اطراف جریان ارزش سازماندهی و تمرکز کنید در اکثر سازمان‌ها، مدیریت هر فرآیندی مالک مشخصی دارد، اما هیچ‌کس مسوول کل جریان ارزش نیست. باید شرایطی را ایجاد کنید که یک درک عمیق از محصول و فرآیند‌های مختلف و کل جریان ارزش بین تمامی کارکنان پدید آید تا بتوانید بیشترین ارزش را برای مشتریان ایجاد کنید و همه کارکنان نسبت به پاسخگو بودن به مشتریان متعهد باشند. 6) مشارکت و بازخورد را بین کارکنان توسعه دهید با توسعه مشارکت کارکنان و اشتراک گذاشتن ایده‌های آنها‌، همکاران با انگیزه و آمادگی بهتری می‌توانند در سفر ناب شرکت داشته باشند‌. برای تسهیل این کار می‌توانید از سیستم پیشنهادها استفاده كنيد‌‌. 7) رسمی کردن تحول ناب اگر بخواهید در زمان‌هایي که کارکنان در اوقات فراغت هستند به شکل داوطلبانه فعالیت ناب را دنبال کنند، به سرانجام خوبی نخواهید رسید. بهتر این است که فعالیت‌های ناب را در فرآیندهای مختلف به یک رفتار رسمی و برنامه‌ریزی‌شده تبدیل کنید‌‌. 8) تمرکز بر یادگیری را بلندمدت کنید‌‌ بحران‌ها معمولا به واکنش ناب و البته سریع نیاز دارند‌، اما پس از بحران نیاز به مجموعه‌ای از رفتار ناب برای رضایت مشتریان دارید. بنابراین رفتار و عملکرد ناب به شکل مقطعی و برای رفع بحران‌های سرزده کافی نیست و باید به یک باور و رفتار دائمی در سفر ناب همراه شوید‌‌. 9) برای مقاومت از سوی مدیران میانی آماده باشید‌‌ مقاومت مدیران میانی برای تغییر و حضور تیم‌ها یکی از مهم‌ترین چالش‌های رهبری ناب است. براساس یک نظرسنجی انجام‌شده توسط موسسه LEI، بیش از 36 درصد از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی سالانه در مورد پیاده‌سازی سیستم کسب‌وکار ناب‌، مدیریت میانی را مهم‌ترین مانع در شکل‌گیری سازمان ناب دانسته‌اند. 10) فرصت‌شناسی بودن برای یک سازمان ناب مهم است که فرصت‌های بزرگ را نیز شناسایی کند و ناب بودن خود را در این وجه از مولفه نیز نشان دهد و در فرصت‌شناسی نیز به ناب بودن خود ببالد. 11) ارزیابی‌ها بر اساس جریان ارزش باشد معیارهای ارزیابی سازمان را از موارد غیرناب‌، که شما را به بیراهه می‌برد تغيير داده و به‌طور جدی بر شیوه‌های ارزیابی که به بهبود و برتری عملیاتی منجر می‌شود، متمرکز شوید‌‌. 12) شرکت خود را به شکل ریشه‌ای بسازید و مسیر سفر ناب را مشخص کنید تویوتا مسیر ناب بودن خود را ترسیم کرد. شما نیز نیاز دارید راه خود را ترسیم کنید‌. تویوتا با آموزش TPS، اصرار داشت سیستم خود را توسعه داده و ارزش‌های بهتری نسبت به رقبا ارائه دهد. شما نیز با شناسایی ارزش‌های قابل حصول و ارائه به مشتری اقدام كنيد. 13) توسعه رهبران ناب و جانشین‌پروری کلید کار در سفر ناب‌، رهبرانی است که باور عمیقی به این موضوع دارند‌. ورود رهبران سازماني با اعتقاد به ناب بودن، کار شما را برای توسعه آن راحت ‌‌می‌کند‌. ولی برای حضور دائمی چنین رهبرانی در مجموعه سازمان، جانشین‌پروری می‌تواند نیاز آینده شما را برآورده کند. 14) درک کامل ناب بودن همه رهبران باید کسب‌وکار خود را با جزئیات کامل درک کنند و چگونگی درگیر کردن کارکنان را در سفر ناب بودن یاد بگیرند. برای حفظ نتایج پایدار، درک این سفر ابتدا برای رهبران و سپس براي همه کارکنان الزامی است. 15) ایجاد فضای مثبت تحمل نسبت به اشتباهات با یک نگرش حمایتی و یادگیری متعهدانه در محیط ناب به عدم تکرار آن کمک می‌کند. صبور بودن کلید پیشرفت خواهد بود. برای کسب نتایج درخشان سعی کنید یک محیط حمایتی بدون سرزنش و ریسک‌پذیر را اشاعه دهید. 16) استفاده از کارشناسان برای نتایج سریع کلمه sensei در ژاپن با احترام به کسانی گفته می‌شود که مربی یا معلم موضوعی هستند که در آن مهارت کامل یافته‌اند و شرکت تویوتا با ترویج افرادی که لقب «سن سه ای» در تولید ناب بودن گرفته بودند‌، کار توسعه سفر ناب را به آنها سپرد. شرکت شما هم نیاز به افراد «سن‌سه‌ای» برای ارائه کمک و انتقال سریع مفاهیم و دریافت نتایج سریع دارد‌‌. 17) با داده‌های واقعی نتایج را پیگیری کنید بدون داشتن داده واقعی‌ نمی‌توانید در مسیر ناب بودن حرکت کنید. مطمئن شوید که تمام تصمیمات برای بهینه‌سازی‌ و پردازش‌ها بر اساس داده‌های واقعی باشد و پس از اصلاح فرآیندها نتایج جدید را پیگیری و ردیابی کنید تا از عملیات خود مطمئن شوید‌‌. 18) یادگیری از دیگران بازدید از دیگر شرکت‌هایی که با موفقیت ناب بودن را طی ‌‌می‌کنند یا اطلاع از چگونگی عملکرد آنها از طریق فیلم و... به شما کمک شایانی می‌کند‌‌. 19) تیم عالی رهبری ناب برای سیاست‌گذاری کلان و هدایت عالی سفر ناب نیاز به یک تیم عالی ناب دارید. قبل از آغاز هر کاری در این زمینه ابتدا افراد فوق را انتخاب و با درک کامل اعضای تیم از ناب بودن نسبت به اعلام رسمی سفر اقدام کنید‌‌. 20) جشن زودهنگام پیروزی نگیرید ناب بودن یک سفر بی‌وقفه است. هنگامی که شما روند خود را بهبود ‌‌می‌دهید این پایان کار نیست و شروع دوباره برای ایستگاه بعدی سفر است. مراقب باشید که با یک سفر کوتاه آن را به پایان نبرید‌‌. در ادامه این مجموعه نوشته به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت‌. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.

    جزئیات بیشتر